在國內(nèi)電商競爭新業(yè)態(tài)下 這場史上最長的“618”落下帷幕
- 成都商報
- 2021-07-02 08:18:46
各大電商平臺也紛紛曬出最終的成績單,一直被視為“國貨主力軍”的安踏,其業(yè)績表現(xiàn)非常亮眼。
從天貓公布的數(shù)據(jù)來看,安踏在“天貓618”期間(6月1日-6月18日)的銷量同比增長超過50%,銷售額超過5億元。6月18日,安踏體育(02020.HK)股價大漲6.41%,收報176港元/股,創(chuàng)歷史新高。
“618”大促結束后,安踏體育股價漲勢不減。6月23日,安踏體育盤中創(chuàng)下183港元/股的歷史高點,收報182.1港元/股,總市值約4922億港元。
2007年8月,安踏體育在港交所上市時,發(fā)行價僅為5.28港元/股;到2008年北京奧運會后,其股價在兩個月內(nèi)遭遇腰斬,最低報2.15港元/股;此后幾經(jīng)起伏,直到2014年才站穩(wěn)在10港元/股之上。最近兩年,安踏體育股價幾乎是直線上揚,2019年3月站上50港元/股,2020年11月站上100港元/股,如今已直逼200港元/股。
發(fā)展至今,安踏體育的總市值已遠超阿迪達斯、李寧等一線運動品牌,僅次于耐克,位居全球運動品牌上市公司第二。
紅星資本局將重點復盤這個曾經(jīng)的晉江小作坊,是如何造就起今日的高墻!這30年的發(fā)展中,安踏都做了什么,做對了什么?
今日的安踏 逐漸坐穩(wěn)了 行業(yè)頭部位置
從擴張速度來看,安踏依靠多年在各大體育賽事中不斷的宣傳合作,持續(xù)拓展經(jīng)銷商版圖,逐漸坐穩(wěn)了行業(yè)頭部位置。
從門店數(shù)量來看,2007年~2011年,是安踏門店數(shù)量的激增期,平均每天有2家安踏門店開業(yè)。安踏品牌門店也由2007年的4716家,上升至2011年的8685家,復合年均增長率達16%。
從門店銷售面積來看,2006年安踏品牌門店的銷售面積為32.85萬平方米,2011年已達95.90萬平方米,復合年均增長率達24%。
2012年,運動服飾行業(yè)寒冬來臨,安踏放緩了開店擴張步伐。但是前期的投入,使得安踏在行業(yè)中逐漸形成馬太效應,其市場占有率依然在穩(wěn)步提升。
2013年-2019年,安踏品牌營收增長迅速。2019年,安踏實現(xiàn)營收174.5億元,2014年-2019年營收增速均超10%。2020年受疫情等多重因素影響,其營收出現(xiàn)較大程度下滑。
安踏做對了什么?
一
品牌定位+精準營銷
創(chuàng)立之初便定位于二線以下市場,走親民路線,給用戶強化“買得起”的消費理念。持續(xù)從體育明星、體育賽事入手,打響品牌影響力。
1991年,安踏誕生于福建晉江的一家制鞋作坊。彼時,安踏想走運動品牌之路,而耐克、阿迪達斯已經(jīng)在消費者心中樹立起了“高大上”的用戶潛在消費觀感;對標國內(nèi),與早安踏一年成立的李寧相比,沒有像“體操王子”這樣的超級IP做支撐,安踏的起步似乎不具優(yōu)勢。所以,安踏創(chuàng)立之初便定位于二線以下市場,走親民路線,給用戶強化“買得起”的消費理念。
復盤來看,彼時的晉江賽道其實已經(jīng)有些擁擠,特步、361度、匹克、鴻星爾克等品牌相繼誕生,但眾多本土品牌發(fā)展步伐趨同。當時的賽道并沒有頭部選手,因此定位于二線以下城市這塊巨大的增量市場,依然是安踏品牌的最優(yōu)解。
從營銷層面看,1999年,安踏率先開辟了“體育明星+央視廣告”的營銷手段。當年,其斥資80萬元聘請乒乓球世界冠軍孔令輝作為品牌代言人;而在1999年上半年,安踏的利潤僅400萬元。同時,安踏開始在央視密集投放廣告,當年廣告費高達300萬元。對于當時的安踏,如此大手筆的營銷支出,無異于是一場豪賭。
事實證明,安踏賭對了。2000年9月25日,孔令輝在悉尼奧運會上奪冠,極大振奮了國人的愛國激情,也讓“安踏+孔令輝”深入人心。安踏品牌一炮而紅,經(jīng)銷商們也紛至沓來。2000年,安踏的銷售額突破了3億元,是1997年的6倍。
有了這場成功的營銷案例,之后的安踏便開始持續(xù)從體育明星、體育賽事入手,打響品牌影響力。
二
定位多品類共發(fā)展
通過燒錢“買買買”策略,安踏已不再局限于安踏品牌,而是開啟了品類多元化、受眾多元化的商業(yè)矩陣。
通常情況下,品牌形象在消費者心中形成后,很難在原有的消費群體心中發(fā)生本質(zhì)改變。
就像安踏品牌專注于提供高性價比的專業(yè)體育用品,鞋類價格在99~1299元之間,服飾價格在55-1299元之間。與之相比,耐克的鞋類在379~2799元之間,服飾價格在149~4299元之間,阿迪達斯的價格區(qū)間與耐克趨同。
安踏想要提高單品價格,影響高端消費群體,顯得十分困難。于是,安踏開始了多品牌策略,通過多品牌全面覆蓋中高端市場,同時不局限于專業(yè)的運動,還包括適合很多穿戴場景的時尚運動與戶外運動,面向不同的消費群體。
2009年,安踏開始不斷收購國外知名運動品牌,打入新市場,完善產(chǎn)品矩陣。通過燒錢“買買買”策略,安踏已不再局限于安踏品牌,而是開啟了品類多元化、受眾多元化的商業(yè)矩陣。特別是收購FILA,安踏獲得了巨大成功。
對于大多數(shù)國內(nèi)用戶來說,真正的專業(yè)運動需求并沒那么大,大部分消費者偏向于時尚與舒適的需求。安踏似乎也看準了國內(nèi)這一藍海市場。
安踏最初以不超過4.6億元的價格,收購了FILA在中國市場的商標使用權和專營權。如今看來,這是安踏現(xiàn)有成就的關鍵一環(huán)。
與安踏品牌不同,F(xiàn)ILA店鋪主要集中在一、二線城市,且都在黃金商圈地段。而從FILA的門店擴張速度來看,F(xiàn)ILA門店數(shù)量已由2012年的300家,增長至2020年的2006家。
如今,F(xiàn)ILA已經(jīng)成為安踏重要的收入引擎。2015年,F(xiàn)ILA的營收為17.5億元;2020年,F(xiàn)ILA營收已增長至174.5億元。即便是在疫情等因素下,F(xiàn)ILA的總營收依然保持持續(xù)增速。
FILA的成功,得益于安踏抓住了運動時尚這一藍海市場。而從FILA自身的運營來說,其走的是直營模式,實現(xiàn)了供應鏈的高效適配,同時在銷售端實現(xiàn)了信息有效收集分析,使得FILA這種“快+市場”形式廣受年輕人喜愛。
三
重塑品牌價值
由“消費者買得起的品牌”向“消費者想要買的品牌”轉變。
如果說曾經(jīng)的安踏品牌給人留下的印象是“消費者買得起的品牌”,那么現(xiàn)在的安踏品牌,正在嘗試向“消費者想要買的品牌”轉變。
從產(chǎn)品研發(fā)投入來看,近年來,安踏的研發(fā)投入一直維持在總營收的2%以上。即使在2011年~2013年,國內(nèi)體育服飾處于收縮期的情況下,安踏的研發(fā)費用占比依然在穩(wěn)步提升。2020年,安踏集團研發(fā)投入高達8.71億元,遠高于其他國內(nèi)運動品牌競爭對手。
從門店精細度來看,快速擴張期過后,安踏品牌更加重視門店形象的打造。在商品設計上,近年來,安踏品牌多次參與各大時裝周,力求張揚其品牌個性,順著“國潮之風”,引來不少年輕人的追捧。
同時,安踏品牌還持續(xù)追趕IP潮,力求在產(chǎn)品設計上與其他跨界品牌碰撞出火花。比如2020年1月,安踏攜手冬奧會和故宮文創(chuàng)IP,推出了全新“霸道”鞋款;4月,安踏攜手衛(wèi)龍推出千禧聯(lián)名款等。
從DTC(直面消費者渠道)落地來看,2020年,安踏體育提出安踏品牌DTC轉型戰(zhàn)略,將于2025年使DTC業(yè)務占比達到70%。
所謂DTC模式,指“直面消費者渠道”,強調(diào)渠道去中間化,加強品牌產(chǎn)品端與目標客群之間的交流融合,并最終達到品牌產(chǎn)品融入客群日常生活場景的目標。安踏品牌前期取得的快速成長,很大程度是得益于良好的營銷模式,同時安踏通過大規(guī)模的經(jīng)銷商擴展門店,使得安踏品牌門店遍布全國各大城市。
但是經(jīng)銷商的擴張模式,對于如今想要實行品牌重塑的安踏,也存在諸多問題。經(jīng)銷商模式會降低公司的毛利率,同時這種分散的管理制度,不利于企業(yè)與用戶直接互動,存貨周轉周期長。而DTC模式可以較大程度改善以上問題。DTC模式相當于是由原有的低毛利的批發(fā)模式,轉向高毛利的零售模式;同時直達消費者的銷售模式,可以最快程度得到用戶反饋,利于公司的統(tǒng)一管理,提高經(jīng)營效率。
2020年,安踏的首批DTC模式轉型涉及3500家門店,其中60%門店將由公司直營,40%門店由加盟商按照安踏標準運營。
2020年安踏財報電話會議中,高管在談及DTC進程時表示,DTC進展順利,比預期要快。
從財報來看,安踏品牌與旗下直營的FILA相比,2019年,安踏品牌的毛利率為41.3%,而FILA的毛利率高達70.4%,可以看出兩者毛利率差異巨大。而到了2020年,也就是DTC模式執(zhí)行的首年,安踏品牌的毛利率上升至44.7%,可以看出DTC模式初見成效。
但值得注意的是,提高毛利率,對于上市公司來說,確實美化了企業(yè)財報。但安踏的DTC模式,同樣需要面對增加的員工成本、門店租金成本等,所以仍需放在企業(yè)日后的經(jīng)營利潤率等維度做進一步考量。
但無論是持續(xù)提高研發(fā)投入,營銷與品牌設計的再升級,還是推動DTC模式的改進,都不同程度上重塑著安踏品牌。這或許也是安踏在面對新消費群體與新消費升級時的新打法。
未來
仍需要接受市場考驗
回顧安踏30年來的成長路徑,發(fā)展較為清晰:安踏已經(jīng)搭建起了專業(yè)運動、時尚運動、戶外運動三條增長曲線,三大板塊之間構建起了較為穩(wěn)定的戰(zhàn)略生態(tài)。
這也使得當今的安踏在資本市場備受追捧。在2020年財報電話會議中,高管也強調(diào)安踏未來會堅持多品牌戰(zhàn)略。
未來的安踏,重要發(fā)力點在于打造安踏品牌的升級,強化安踏品牌在“Z世代”消費者心中的影響力,同時復制FILA的經(jīng)驗到更多品牌中去,如迪桑特等。
同時,安踏還遠未到高枕無憂。目前運動時尚行業(yè)競爭加劇,F(xiàn)ILA可能在激烈的競爭格局下出現(xiàn)增速放緩;安踏在戶外運動這個小范圍市場上,用戶的培養(yǎng)空間有可能受限,發(fā)展不及預期,目前大多品牌處于虧損狀態(tài),未來仍需要接受市場的考驗。(俞瑤)
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