奈雪的茶上市即破發(fā)，目前市值不到300億港元。上周，喜茶又傳出融資傳聞，其估值從去年初的160億暴漲至600億元。據(jù)說本輪融資的參與者均為老股東，其他機構(gòu)根本搶不到份額。

這個時間點，喜茶傳出融資消息，頗耐人尋味。

600億估值，是一級市場目前對喜茶的價值判斷。在兩年前的一次采訪中，有喜茶參投方對妙投表示，如此估值主要源于喜茶的“品牌價值巨大”。

2012年，21歲的聶云宸創(chuàng)辦了一間名為皇茶的茶飲街鋪(后因商標無法注冊的問題更名為喜茶)，投資5萬元，就開在廣東江門一條叫做江邊里的巷子里。毫無背景的他，用了八年時間，將一個街鋪開成了一個全國性、高認知度的消費品牌，截至2020年12月30日，有門店695家。

相比之下，自1994年創(chuàng)業(yè)，海底撈用了差不多20年，才獲得與如今喜茶相當?shù)钠放苿菽?。而和喜茶差不多時間誕生的新茶飲同行，無論從門店數(shù)量還是品牌聲量來看，多少還是落了下風。

對于所有的消費品、茶飲、餐飲企業(yè)而言，品牌幾乎是唯一可靠的護城河。品牌建構(gòu)又是該領(lǐng)域最底層的議題。那么，喜茶的品牌，是從何而來呢?它能否成為支撐喜茶600億甚至未來千億估值的護城河?

為了回答如上問題，去年秋，妙投和聶云宸對談了3個多小時，又接連采訪了喜茶數(shù)位高管，試圖復盤喜茶是如何積累品牌勢能的?又是如何建立管理體系來承接高品牌勢能帶來的高速擴張的?以及喜茶接下來的主要挑戰(zhàn)是什么?

全文發(fā)布于妙投的深案例專欄，分上篇《為什么喜茶需要融那么多錢?》(發(fā)表于2021年1月21日)和下篇《估值160億，喜茶值不值?》(發(fā)表于1月28日)，共1.7萬字，本文為刪節(jié)版。點擊下圖加入妙投會員，即刻解鎖上述全部付費文章，還有更多上市公司、熱門賽道的詳細分析，幫你看懂公司、看懂行業(yè)，投得明明白白。

喜茶為什么要不斷融資?

先簡單討論一下，為什么喜茶又融了一輪。

相比二級市場，一級市場的錢，其實更好融，當然，這是對于那些搶手項目而言。這幾年不少不惜流血上市的公司，其實是在一級市場上融資遇到了困難。

喜茶作為新茶飲賽道的頭部品牌，自是沒有融不到錢的煩惱。

至于說，為什么喜茶要在此時再融一輪，除了抬高估值，也的確是有資金需求。畢竟，要繼續(xù)高速開店擴規(guī)模且同時開喜茶、喜小茶、喜茶瓶裝飲料三種業(yè)態(tài)，需要大筆資金投入，靠自有現(xiàn)金流畢竟局促。

只是，一個原本不需要融資就能遍地開花的奶茶生意，怎么升級了之后就需要不斷融資?并且，事實上，是聶云宸主動找的資本。

聶云宸如此回應(yīng)了妙投：

其一，“我們認為好公司都是有跟資本接軌的，所以這個事情沒什么懸念，只是時間問題。”

第二，當時尚叫皇茶的喜茶被很多人山寨，雖在廣州和深圳都各只有一家店，但在這兩地的大眾點評可以搜出幾百家皇茶。“這個時候如果你自己的實力不行，就很容易被人喧賓奪主。”

第三，聶云宸當時認定一旦喜茶上攻到一線城市，很快就可以打開局面，“我們也需要快速跟上這個擴張，規(guī)模要能跟上品牌勢能。”

事實上，喜茶謀求全國市場之時，現(xiàn)制茶飲市場上已是暗潮涌動，新老勢力皆暗自磨刀。比如，當時跟著喜茶2017年勢頭一起冒頭的還有價位接近、從深圳起家的奈雪的茶、樂樂茶，以及十幾元價格帶上的臺灣品牌一點點。

行業(yè)中崛起新品牌的機會窗口稍縱即逝，如果喜茶不拿錢，而其同行獲得大筆融資，率先大規(guī)模開店會怎樣?

時不我待。

借助品牌高勢能、開店模型的穩(wěn)定性與融資提供的彈藥，喜茶得以在品牌聲量和開店速度上超出奈雪、樂樂茶這類與它創(chuàng)立時間接近、客單價相仿的新茶飲品牌。

當然，喜茶融資4輪也并不只為了開店。目前，喜茶的線上團隊已有數(shù)百人，如此規(guī)模，在傳統(tǒng)餐飲、茶飲領(lǐng)域里并不常見。養(yǎng)一支技術(shù)團隊是頗為燒錢的一件事，而對于謀求門店規(guī)模且業(yè)態(tài)復合的喜茶而言，搭建技術(shù)中臺是必須的投入。

總體而言，喜茶最初融錢是為了以更快速度換取規(guī)模優(yōu)勢。

而如今，喜茶的對手已經(jīng)超出了茶飲范圍。一旦疊加瓶裝飲料業(yè)務(wù)，其對標就變成了大通路消費品，比如元氣森林、農(nóng)夫山泉，除了三條戰(zhàn)線齊開需要更多糧草，其估值的大幅上漲也自不待言。

#想了解喜茶當年是如何從一家三線城市街鋪一路打到一線城市，并將品牌勢能拉到極高的全過程，請解鎖深案例《為什么喜茶需要融那么多錢?》。

不是奶茶，是茶的年輕化

以喜茶、奈雪為代表的新茶飲，其實是茶飲線下店范式改變的產(chǎn)物。

傳統(tǒng)奶茶店所產(chǎn)出的產(chǎn)品多用各種高度工業(yè)化的粉劑、調(diào)味品、香精，既能壓低原材料成本，又能在少依賴人工的同時，保證出品口味的高一致性。而以喜茶為代表的新茶飲，則要用原葉茶萃取，以多種鮮果及果汁調(diào)味，對人工出品穩(wěn)定性和效率的要求較高，對水果供應(yīng)鏈能力的要求更高。

這決定了，新茶飲的成本結(jié)構(gòu)，與奶茶店完全迥異。

且后者的標準化難度，比星巴克還高。

“喜茶能夠成功，是因為做了大型標準化品牌不應(yīng)該或不能做的事情。”一位熟悉星巴克的茶飲行業(yè)專家對妙投說。

“在星巴克做產(chǎn)品研發(fā)，首先考慮這個原料能不能工業(yè)化采購，能不能夠全網(wǎng)標準化配送，甚至再回到門店，考慮這個員工操作是不是夠簡單方便，包括機器設(shè)備的配置，吧臺工作是有標準化的，不會再有別的東西了。你考慮完所有這些之后反饋給到研發(fā)，結(jié)論往往是算了，不做這個了。”

喜茶則反其道而行之——產(chǎn)品第一，為此可以全方位不計成本，不管供應(yīng)鏈和門店操作是否有麻煩，也不管原材料有多貴。

這對于市場后發(fā)者而言，的確是個頗為有效的策略。

“標準化和口味當中，如果要犧牲某一個，我們會先保留口味。”喜茶的營運中心總經(jīng)理張駿表示。

如此，為了兼顧口味和標準化，喜茶的模式就成了餐飲，加工廠流水線，加飲品店，這三者的結(jié)合。

“我們有很多原物料要來處理，這其實是廚房的功能。我們生產(chǎn)的時候，制作飲品像工廠的流水線一樣，每個人站不同的崗位，但同時它又有飲品店的空間，要服務(wù)給顧客，所以它是個結(jié)合體。”

在喜茶，僅飲品制作就需要5個崗位(甚至還包括一個試吃的崗位)。“我們希望每一步都會激發(fā)食物的特性，最后呈現(xiàn)出來是一杯完美的飲品，前面廚房里面還有不同的步驟，切水果、洗水果，搗果泥這些東西。它就會變得相對比較復雜。”張駿說。

雖然喜茶很早有了SOP，將制茶流程切分為若干環(huán)節(jié)，每人負責一個環(huán)節(jié)，但依賴人工就意味著生產(chǎn)的不穩(wěn)定性和標準化的難題。

與之相對比，星巴克則已經(jīng)把所有產(chǎn)品的制作流程簡化到4個步驟之內(nèi)就能完成，在全球數(shù)萬家門店內(nèi)實現(xiàn)標準化的管理和品控。

因此，喜茶無論從原材料成本還是人工投入，都決定了其服務(wù)能力存在上限。這些無疑會吃掉喜茶的毛利，拖慢其開店速度。

并且，產(chǎn)品優(yōu)先的選擇又極大的提高了一杯出品的成本，使之必須賣到30元以上的價格才能有足夠的毛利空間，而這樣的定價又局限了其客群規(guī)模和開店數(shù)。

所以，喜茶想要進一步做大，且必須進一步做大，怎么辦?

成為超級品牌

畢竟，喜茶是想要成為超級品牌的。

2012年，聶云宸在江邊里開出第一家皇茶的時候，每到周會，他都會跟幾個店員說：“不要假想我們在開第一家皇茶，要反過來想我們現(xiàn)在做的事情，是皇茶這個品牌在全球的第一家店。”

回顧完這段話，聶云宸趕緊自嘲，“這聽起來是一個文字游戲，現(xiàn)在大家聽可能這句話還挺有水平的，但當時是沒有任何作用的，所有的店員聽完之后跟沒聽到是一樣的。”

他說自己當時的愿景就很清晰，“全球性的品牌和符號才是我們要做的目的和事情，茶的年輕化都只是一種手段而已。”這話從當年一個江西小城出身的19歲男生嘴里說出來，簡直狂妄的沒邊。

如果說品牌是新茶飲的終極壁壘和唯一歸宿。那么品牌究竟是什么?

“產(chǎn)品為起點，品牌為終點，中間是內(nèi)容，底下支撐這一切的是運營體系。”聶云宸總結(jié)。

“所有明確的東西都只是起點。起點的東西特點是什么?它立竿見影地產(chǎn)生很多效果。但因為它很明確，所以第一它的效果會遞減，第二所有人都可以做出類似的東西。”聶云宸如此答妙投道。

“就像是一個復雜的體系，一個組織建設(shè)，一個供應(yīng)鏈，都可以做出一樣的東西，就像iphone也一樣，雖然是很復雜的一個產(chǎn)品，但隨著時間的推移，你都可以越來越接近它(的產(chǎn)品水平)，所以這個東西只是起點。”

這其實也變相傳達了他對茶飲行業(yè)產(chǎn)品同質(zhì)化問題的看法。

“終點的東西有一個特點，一開始你做了可能跟沒做一樣，它是石沉大海的，但它慢慢積累，一旦產(chǎn)生效果，這種效果是不可逆的，它是非常強大的。”聶云宸接著道。

所謂終點，在消費領(lǐng)域，只有兩條終極道路，要么成為超級渠道，要么成為超級品牌，唯有此才能形成頭部效應(yīng)，強者恒強。

在聶云宸看來，喜茶所要成為的超級品牌，其存在不是為了滿足消費者確定的需求，而是要創(chuàng)造新的需求。因此，剛需品類易出渠道品牌，而非剛需品類易出超級品牌。

“就像喜茶，理論上可以不喝的，而喝的人只是單純地喜歡喝而已。因此超級品牌的核心使命是，給消費者提供購買理由。”他說。“真正的品牌代表一些理念，一些價值追求，當你在購買它的時候，不僅僅買的是這個商品，還有這個商品附加的一些你所認同的理念。”

同時，所謂超級品牌，是被渠道需要的，而不需要依附于渠道。比如可口可樂，不需要給渠道讓利，不需要花錢搶占貨架位置——用戶會主動去貨架上尋找它。

“我們想傳達的酷、年輕、靈感、設(shè)計等理念，雖然很虛，一開始對喜茶的發(fā)展也沒有什么幫助。但一旦在用戶心中，這些理念和喜茶的品牌實現(xiàn)了強綁定，那才是喜茶真正的成功。即使追趕者模仿了我所有的東西，但這個品牌他們無法模仿走。”聶云宸說。

有意思的是，喜茶至今仍沒有市場營銷部門。而品牌部門最核心的工作是內(nèi)容創(chuàng)造。

“我們做品牌內(nèi)容其實是不直接去跟銷售掛鉤的，但是我們不斷做這些東西，會把品牌勢能變得更強，間接性的導致我們的銷量變得越來越好。”

聶云宸告訴妙投，喜茶更喜歡招收應(yīng)屆畢業(yè)生來做品牌工作，因為他們還沒有遭受渠道思維的“毒害”。“那些新加入我們的伙伴，我們會在一開始就排查其工作方法中‘渠道思維’的東西，并明確指出這些不是我們需要的。”

規(guī)模從何而來?

超級品牌必須對應(yīng)超級規(guī)模。

如聶云宸對妙投所說：“我們要先拉高品牌勢能再擴張。品牌勢能有一個自然增長過程，就算你品牌勢能已經(jīng)很高了，也不可能一年開10倍的店，那樣品牌勢能也撐不下去;第二方面基于管理，我們一年開幾百個店，星巴克、麥當勞那些基數(shù)這么大的品牌，一年也就開幾百個店。”

那若以一年幾百家門店的增速，似乎無法保證喜茶這個品牌在相對短的時間里能夠“超級”起來。

喜小茶和喜茶瓶裝飲料業(yè)務(wù)的開啟，便是對開店規(guī)模質(zhì)疑的回應(yīng)。

喜小茶是喜茶醞釀兩年多時間、最終在2020年4月在深圳落地的子品牌，依托更小面積的門店提供單價在十幾元區(qū)間的茶飲品。同時，喜茶還在去年推出了瓶裝飲料業(yè)務(wù)，已經(jīng)進入商超、便利店及線上等快銷渠道。

前者瞄上了更為廣闊、且競爭對手扎堆的10元-20元價格帶市場，后者則是要依托廣泛渠道鋪出銷量。

聶云宸則表示，喜小茶是在喜茶品牌體量以外的部分進行的探索和測試，它更多是一種可能性。

“當初我決定做皇茶時還在開手機店，就在廚房研發(fā)了差不多一年，覺得還不錯了，才開店。如果開發(fā)了一年兩年三年你都覺得還是很難喝就算了，很多事情也不一定非要做成，何必要為難自己呢?”對于喜小茶，他說道。

不過，若妙投來看，聶云宸啟動喜小茶和瓶裝飲料業(yè)務(wù)，還真的不是“不一定非要做成”，而是“形勢比人強”的結(jié)果。

誰是喜茶的對手?

在這個時代，超級品牌的構(gòu)建，已經(jīng)不是單點可造就。

喜茶正以高客單價門店現(xiàn)制飲品、平價現(xiàn)制飲料，以及快消飲品這三重產(chǎn)品來充實喜茶的內(nèi)容。其核心，是要牢牢站住于喜茶在“茶”這個大品類中的用戶心智(類似于星巴克之于咖啡)。

只是，本以為喜茶的對手會是奈雪的茶、樂樂茶，現(xiàn)在看來，卻更可能是蜜雪冰城和元氣森林。

如今，隨著渠道和媒介的多元化，物流能力及食品后端供應(yīng)鏈產(chǎn)能的總體過剩，品類之間的邊界越來越模糊，品牌漸漸成了一個幾乎能裝下一切的萬能軀殼。

另一方面消費者的注意力被稀釋、傳播渠道被分化，用戶快速遷徙，使得消費品牌變得更加“短命”，想長久經(jīng)營一個品牌的難度被整體抬升了起來。

基于以上，飲品的競爭也已經(jīng)進入了白熱化階段。

因此，為了以更快的速度觸達更多消費者，形成心智印記，喜茶都必須快速的把自己鋪出去。

這必然會分散公司的精力和戰(zhàn)略聚焦性，卻又是喜茶面對多維度競爭所不得不進行的回應(yīng)。

只是，喜小茶不免會在10元價格帶市場上遭遇蜜雪冰城的堵截，喜茶瓶裝飲料則會在超市貨架遇上元氣森林、農(nóng)夫山泉等一眾品牌的包圍。這些，會讓喜茶在渠道端想要快速觸達消費者的目標，實現(xiàn)的難度變得更高。

同時，喜茶品牌根基尚淺之時，就開拓子品牌，對用戶而言，還是會造成一定程度的認知沖突。

聶云宸是誰?

若復盤喜茶這一路，從它開第一家店到跨區(qū)域拓店，再到融資，做IT系統(tǒng)、加速開店，這每一步里算得上聶云宸深思熟慮的結(jié)果，而不是跟隨風口的便宜行事。

但到了當下開副牌這個階段，喜茶就沒那么從容了。

聶云宸真正進入了多維競爭的深水區(qū)。

那么，以他的能力和狀態(tài)能夠支撐喜茶真正成為一個超級品牌么?

不少與聶云宸有過交流的商業(yè)老炮都曾對妙投表示，聶云宸是個在商業(yè)上頗為早慧的年輕人。

而事實上，他的家庭對于其創(chuàng)業(yè)并無法帶來助力。這個生在江西省德興市的90后，小時家就在一個類似半山腰的地方。

“但我活得很開心，我不知道為什么，可能我根本沒有意識到我們家很窮。事實上你不去對比，怎么會知道自己家很窮呢?”聶云宸說自己講不出“因為吃了很多苦，所以發(fā)奮圖強做喜茶的故事”，因為“它是假的。”

“當我決定要創(chuàng)業(yè)，真的是基于你的叛逆，你的無聊。反正我讀書的時候，每天都非常無聊。你想要戰(zhàn)勝這種無聊，同時證明自己的一些看法和想法，你就決定要去創(chuàng)業(yè)。”

聶云宸也并沒有什么拿得出手的學歷背景，讀大專的時候就開始創(chuàng)業(yè)。然而他的邏輯嚴謹、表達流暢，因果明辨。他稱從小愛讀歷史，人類歷史每一年發(fā)生什么事情基本都記得。

喜茶的供應(yīng)商曾舉過一個例子，聶云宸從不向他壓價，只要求對方給他最好品質(zhì)的茶。而喜茶的一個同行卻熱衷于向供應(yīng)商大幅殺價，在供應(yīng)商中的口碑不佳。

2016年，喜茶在深圳開了店、融了資、更了名，聶云宸也正式切換了對喜茶的管理方式。在此之前，他什么事都是親力親為，靠他一個人對接所有門店，而且他不用辦公室，不喜歡大組織。“我現(xiàn)在都不怎么敢在公司講了，之前我經(jīng)常對身邊人說，‘人一旦進入組織智商就會顯著降低’。”

同在這一年，他有了自己的辦公室，其管理方式也從領(lǐng)跑型向愿景型過渡。

聶云宸話不多，以至于有幾位跟他交流過的企業(yè)家對妙投吐槽，他好像總要藏著掖著，并不樂于分享。

“他現(xiàn)在改變很多，會更愿意和團隊內(nèi)的人交流。我們前不久舉辦的總監(jiān)及以上管理層的內(nèi)部培訓會上，他一個人連著講了7個多小時，從晚上8點講到凌晨3點，把企業(yè)文化掰開揉碎了給管理層解釋。”喜茶的一位總監(jiān)說道。

“他在逼著自己做出改變，但他現(xiàn)在也只是對內(nèi)部變得更愿意交流，對公司外部他還是不太愿意多講。”

可以預見的是，聶云宸必須加速全面的成長，以繼續(xù)承擔喜茶發(fā)動機的作用。

而飲品這個江湖，硝煙味正濃。(關(guān)雪菁)

關(guān)鍵詞： 新式茶飲 終極壁壘 運營體系 上市破發(fā)